Nur selbstsichere Führungskräfte übertragen Macht an andere.
Als Faustregel: Gute Führung zeigt sich darin, fähige Menschen auszuwählen und sich dann nicht ständig in ihre Arbeit einzumischen. Dafür braucht es innere Sicherheit.
Das Prinzip im Detail
In vier Schritten durch das Prinzip: verstehen, prüfen, verbinden, anwenden. Jedes Thema lässt sich aufklappen.
Die KernaussageWas das Prinzip sagt – und was nicht
Wer in sich selbst sicher ist, kann Macht abgeben, ohne sich bedroht zu fühlen. Erst wenn du andere wirklich entscheiden lässt, können sie ihr Potenzial entfalten.
- Es sagt nicht
- Dass du Verantwortung loswirst, wenn du Aufgaben abgibst. Du überträgst Entscheidungsraum, bleibst aber für Rahmen, Unterstützung und Ergebnis mit verantwortlich.
- Dass Bevollmächtigen heißt, Menschen allein zu lassen. Wer Macht überträgt, gibt auch Wissen, Mittel und Rückhalt mit.
- Genau genommen
- Gut belegt ist, dass bevollmächtigte Menschen mehr leisten, zufriedener sind und länger bleiben. Belegt ist auch, dass unsichere Führungskräfte Vorschläge eher abwehren.
- Das „nur“ im Kernsatz ist zu stark. Auch Überlastung oder Druck von außen führen dazu, dass Macht abgegeben wird – dann oft halbherzig und mit Rückgriff bei der ersten Panne.
- Gilt für
- Jede Form von Verantwortung: für den Geschäftsführer, der Budgets freigibt, die Projektleiterin, die Teilaufgaben samt Entscheidung abgibt, die Gemeindeleitung, die Ehrenamtlichen echte Entscheidungen zutraut, und für Eltern, die Kindern Schritt für Schritt Verantwortung geben.
Die ErklärungMenschen, die echten Entscheidungsspielraum bekommen, bringen mehr von ihrem Potenzial ein.
Menschen, die echten Entscheidungsspielraum bekommen, bringen mehr von ihrem Potenzial ein.
Abgeben fällt leichter, wer innerlich sicher ist; wer sich unsicher fühlt, erlebt starke Leute schnell als Bedrohung, hält fest und bremst damit Menschen und Vorhaben – im Projekt, im Verein wie in der ganzen Organisation.
Henry Ford gilt hier als warnendes Beispiel: Er wollte vieles selbst bestimmen und spielte leitende Mitarbeiter gegeneinander aus. Mehrere fähige Führungskräfte verließen das Unternehmen.
Die Anzeichen3 Anzeichen, wenn das Prinzip wirkt · 3, wenn es fehlt
- Du überträgst Aufgaben mit echtem Entscheidungsraum und mischst dich nicht ein, solange der vereinbarte Rahmen eingehalten wird.
- Du freust dich sichtbar, wenn jemand, mit dem du arbeitest, in einem Bereich besser wird als du.
- Wenn eine bevollmächtigte Person einen Fehler macht, stellst du dich vor sie und klärst danach mit ihr, was sie daraus lernt.
- Jede wichtige Entscheidung landet am Ende doch wieder auf deinem Tisch.
- Du delegierst Arbeit, aber nicht die Befugnis, sie anders zu machen als du.
- Starke Leute gehen, weil sie bei dir nicht wachsen können – und Führungskräfte unter dir geben selbst nichts ab, weil sie es bei dir nie erlebt haben.
Die Forschung5 Quellen: 2 Primärstudien, 2 Metaanalysen, 1 Theorie · 1988–2018 · mit Grenzen der Forschung
- niedrig
- mittel
- hoch
Hoch – Psychologisches Empowerment und Empowering Leadership; Selbstwirksamkeit der Führungskraft.
- 1988Jay A. Conger & Rabindra N. Kanungo
Empowerment als Stärkung der Selbstwirksamkeit der Geführten.
- 1995Gretchen M. Spreitzer
Vier Dimensionen des psychologischen Empowerments; validiertes Messinstrument.
- 2014Nathanael J. Fast, Ethan R. Burris & Caroline A. Bartel
Führungskräfte mit geringer Selbstwirksamkeit reagieren abwehrend auf Vorschläge und holen seltener Rückmeldung ein.
Die Wirkung von Empowerment ist metaanalytisch belegt. Der Zusammenhang mit Selbstsicherheit ist nur für die Offenheit gegenüber Verbesserungsvorschlägen direkt gezeigt; „nur“ ist zu absolut.
Die HerkunftJohn C. Maxwell · „The Law of Empowerment“
- 1998UrsprungJohn C. Maxwell
The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Gesetz 12
- The Law of EmpowermentSinngemäß: Nur Führungskräfte, die in sich sicher sind, geben anderen Macht.
- heuteWEGVISOR: Prinzip der Bevollmächtigung
Die WEGVISOR-Fassung heißt „Prinzip der Bevollmächtigung“ mit dem Kernsatz „Nur selbstsichere Führungskräfte übertragen Macht an andere“ und meint mit selbstsicher innere Sicherheit, nicht Dominanz. Die Wirkung von Bevollmächtigung ist gut belegt, das ausschließende „nur“ dagegen nicht.
Die verwandten Prinzipien und QualitätenQ17 Sicherheit · P21 Vererben · P13 Mehrwert · P11 Innerer Kreis
Innere Sicherheit ist die Voraussetzung. Wer sich durch fähige Leute bedroht fühlt, hält Macht fest, statt sie zu teilen.
Nachfolge entsteht nur, wenn du rechtzeitig Macht abgibst. Wer nie bevollmächtigt, hinterlässt eine Lücke statt eines Erbes.
Bevollmächtigen ist eine Form des Dienens. Du stiftest Mehrwert, wenn du anderen Raum, Vertrauen und Mittel gibst, um selbst zu führen.
Dein innerer Kreis wird nur stark, wenn du ihm echte Verantwortung gibst. Bevollmächtigte Vertraute erweitern dein Potenzial, abhängige begrenzen es.
Die Handlungsschritte5 Entwicklungsstufen – vom ersten Bewusstwerden bis zum Weitergeben
- Bewusst werden Beobachte diese Woche, in welchen Momenten du in die Arbeit anderer eingreifst, und notiere dir bei einem davon, was du befürchtet hast, falls du es nicht tust.
- Grundlagen legen Übertrage diese Woche eine kleine, aber echte Entscheidung an eine Person, mit der du zusammenarbeitest, etwa im Projekt oder im Ehrenamt, und greife nicht ein, auch wenn du es anders gemacht hättest.
- Zur Gewohnheit machen Lege bei jeder neuen Aufgabe fest, wer darüber allein entscheiden darf, und prüfe jeden Freitag kurz, wo du dich trotzdem eingemischt hast.
- Gezielt vertiefen Gib eine Entscheidung mit echtem Risiko ab, gerade wenn der Druck hoch ist, und frage die Person danach, wo sie deine Kontrolle noch gespürt hat.
- Weitergeben Ermutige in diesem Monat eine Kollegin oder einen Mentee, eine Aufgabe samt Entscheidung abzugeben, und begleite sie dabei; führst du selbst Führungskräfte, coache sie im Loslassen und verankere Entscheidungsrechte fest in ihren Bereichen.
Welcher Schritt gerade zu dir passt, zeigt dir der Selbstcheck
Die Reflexionsfragen5 Fragen für dich oder das Gespräch mit anderen
- Welche Entscheidung treffe ich noch selbst oder lasse sie mir vorlegen, obwohl jemand anderes sie längst treffen könnte?
- Wo fühle ich mich bedroht, wenn jemand neben mir etwas besser kann als ich?
- Gebe ich mit Aufgaben auch die Befugnis und die Mittel ab – oder nur die Arbeit?
- Wie reagiere ich, wenn jemand eine übertragene Aufgabe anders löst als ich?
- Wer in meinem Umfeld wäre bereit für mehr Verantwortung, und was hält mich davon ab, sie abzugeben?
Nimm dir Zeit für eine Frage. Schreib die Antwort auf – oder sprich mit jemandem darüber, dem du vertraust.
Das Bild zum MerkenDie Mitte gibt ihr Gold weiter. Aus einem Zentrum werden sechs, jedes mit eigenem Team.
- Die Mitte gibt ihr Gold weiter.
- Aus einem Zentrum werden sechs, jedes mit eigenem Team.
So sieht das Prinzip der Bevollmächtigung in der Praxis aus
Globale Marke, lokale Entscheidungen
Coca-Cola ließ seine Teams vor Ort selbst entscheiden, was in ihren Märkten funktioniert – so entstand etwa Thums Up in Indien. Selbst das „New Coke“-Debakel wurde zur Lektion, statt den Mut der Mitarbeiter zu brechen.
Von 12 auf 410 Milliarden Dollar ohne Mikromanagement
Jack Welch steigerte den Marktwert von GE zwischen 1981 und 2001 von 12 auf 410 Milliarden Dollar. Er setzte klare Ziele, ließ seine Manager aber selbst entscheiden, wie sie sie erreichen, und akzeptierte Fehler, solange sie sich nicht wiederholten.
Keine Urlaubsregel, dafür volles Vertrauen
Bei Netflix gibt es keine feste Urlaubsregelung: Mitarbeitende entscheiden selbst, solange sie ihrer Verantwortung gerecht werden. Der Leitsatz „Act in Netflix’s best interest“ ersetzt dicke Regelwerke – und ebnete den Weg zum Streaming.
